当多学科诊疗（MDT）势如破竹进入肿瘤诊疗领域时，如何抓住MDT本质，将团队建设从合格走向优秀，从优秀走向卓越，中山大学肿瘤防治中心党委副书记何韵有着自己的独到见解。提升国际影响力和专科实力，非空喊口号，而需落到实处，从体制机制创建，到人才培养、绩效考核等方方面面层层递进，厚积薄发！
专职医院管理工作，在医院党建与纪检监察、医院战略目标与绩效管理、医院学科建设与临床研究管理、医务和医疗质量管理等方面具有丰富的实践经验。
从合格走向优秀，从优秀走向卓越，体制机制建设是保障
MDT模式在肿瘤诊治中所显示的无与伦比的优势为众人所津津乐道，于是乎国内大大小小的医院都在组建团队开展MDT，似乎无MDT不足以谈肿瘤诊疗。但所谓外行看热闹，内行看门道，成功的MDT团队建设是厚积薄发的日积月累，是体制机制的博弈与融合。罗马建成非一日之功，中山大学肿瘤防治中心作为全国率先开展MDT诊疗的医院，在MDT团队建设上尤其有发言权。
对于什么是MDT，何韵书记有着自己的独到见解。MDT绝非是很多医生围坐一起，为一个病人看病：来自同一学科的几十个专家一起看病，不是MDT；多个学科专家看多种疾病，不是MDT；多学科专家围绕一个病人，各自处理各自业务范围内的事情，也不是MDT！MDT诊疗既不是专科会诊，也不是疑难病例讨论，而是多学科专家对同一病人同一疾病诊疗战略的制定与执行，这便是MDT与其他诊疗模式的本质区别。
自1998年，中山大学肿瘤防治中心试点第一个病种MDT——乳腺癌MDT后，如今已增加到16个病种的MDT诊疗，在业内声名鹊起，取得了良好的社会反响。“但组建MDT团队应以医院行政为主导，自上而下建设。很多医院由于无法实现行政为主导，于是自下而上自发组建，几个关系较好的教授便可拉扯一支MDT队伍。但自发组建的MDT团队很难保证团队成员的积极性与持续性，最终导致MDT诊疗无法持续开展。” 何韵书记一针见血地指出了MDT队伍自发建设的弊端，“而中山大学肿瘤防治中心通过体制、机制建设可有效保障MDT团队的持续性，使医院的MDT队伍从合格走向优秀，从优秀走向卓越！”
遵守、创新与引领，用实力说话
MDT诊疗其实非常考验一家医院的综合实力与专科实力。对于普通老百姓而言，对于医院实力的理解便是哪家医院看哪个病比较厉害，而甚少谈及哪家医院采用何种方式治疗。能够把病看好，是老百姓对医院实力最直白的表达。而何韵书记则认为，医院实力的体现是诊疗的安全、规范和疗效。
所谓诊疗安全，何韵书记解释到，即是以规章制度进行保障，医院分管领导，包括医务处等职能部门对日常的诊疗需抓严抓实。而如何保证大家对规范的执行，以MDT团队而言，首先需制定规范和培训规范，让团队成员了解规范、掌握规范，才能有效执行规范。
“其实，每一家医院都不缺规范，缺的是规范的有效执行。”何韵书记开门见山地指出。为什么会出现这种情况？第一种情形是不了解、不熟悉、不掌握规范。第二种情形则是了解和掌握规范，但不执行，其中原因较为复杂。而中肿又是如何保障诊疗规范的呢？何韵书记介绍到，医院每个季度都会对MDT诊疗的病例进行抽查，抽查比例为5%，而后通过院周会、季度质量管理会议、年度医疗科工作会议和学科发展会议等四个层次进行反馈，并与主诊教授的岗位竞聘、绩效考核等挂钩，以有效保障规范的执行。
而就疗效而言，为何有些医院按规范进行诊疗疗效很好，而有些医院则疗效不好。何韵书记指出这与创新二字关系紧密。对于已经按照诊疗规范进行治疗的病人却依然治疗失败时需积极开展临床研究，以创新成果改写或引领规范，提升自身的实力。
中山大学校长罗俊院士曾言，一流学科要做到“三个首先想到“，何韵副书记认为同样适用一流MDT团队即一是国际同行进行学术研讨时首先想到，二是国家社会发展需要时首先想到，三是国内外病人就医时首先想到。何韵书记并将提升医院实力总结为：有规范时首先要遵守规范，而后在规范的基础进行创新，最后引领规范。
有前途更有“钱”景，巧用绩效考核实现医院与人才的全面发展
医院发展离不开人才，而人才成长亦离不开医院的培养，犹鱼之得水。先进的绩效考核制度是中肿有效调动人才积极性，提高工作效率的指挥棒，亦是中肿人才济济的法宝。
谈到绩效考核，首先需了解什么是绩效。“很多人认为绩效考核便是发钱。”何韵书记解释道，“其实绩效就字面上理解是成绩和表现的意思，薪酬待遇只是其一部分体现，其与医院发展密切相关。”
作为大学的二级单位，自身发展本就不平衡，为实现中山大学到本世纪中叶即2050年成为国际双一流大学的目标，作为附属医院的中肿则肩负着在2050年达到世界前三顶尖医院的责任目标。远大目标的实现非一蹴而就，层层分解，一步一个脚印，脚踏实地地前行是执行目标的正确打开方式。为此，中肿将长期发展指标分解成十年规划、五年规划，明确每年工作重点，分成医疗、教学、科研、管理四个维度，设定系列指标层层分解至每个分管院领导、科室主任、专科主任、专病团队、MDT首席专家直至每个个人。
“每个人身上都有责任，每个人身上都有目标。有目标才有工作，有责任才有动力。医院将责任目标分解成可操作性的工作目标，也让医院的每一个人都在思考如何找准自己的位置：遴选院士、长江学者、国家杰出青年，或是担任博导、硕导，申请正副高，又或者在管理能力一展风姿，当上科副长、区副长、科主任等，哪怕是遴选参加各类会议发言，都是很好的激励。”何韵书记说道，“如何个人成长属于精神激励，则薪酬待遇则属于物质激励。在医院与个人发展良好的前景下，经济效益和社会效益亦可很好实现。”
何韵书记介绍到，中肿是最早把绩效薪酬与科室收支结余脱钩的医院之一。以病理科为例，科室成员达到160多人，规模之大在全国范围内都属于前列，而人力成本亦是巨大。倘若以收支结余挂钩，则上到教授、科主任，下到普通医生都要喝西北风，但事实上，病理科的教授和技术员绩效薪酬均在医院收入平均水平偏上。究其原因，与学科发展密不可分，因为每个专病团队都离不开病理科医生。
“我们鼓励做绩效，但不死压任务、硬派指标。”何韵书记说道，“绩效管理，要让员工既看到前途，又要看到钱景。第一个前途是前进的前，第二个钱景是金钱的钱。只有前途、钱景光明，才是好的绩效管理。”
专家专病专收专治专研，专科细分做大做强
“无论是病理科、影像科，还是其他科室，我们都非常强调亚专科的细分。每个教授额头上都贴着一个专病标签，都有自己的主攻方向，用一句话概括便是专家、专病、专收、专治与专研。”何韵书记说道。
为实现“五专”，医院制定了一系列指标。举例而言，专病专收规定该专家收治该类疾病的病人比例需达到90%以上，即肺癌教授收治的病人应90%以上为肺癌，而不允许肺癌病人占20%、肝癌病人占20%又或是卵巢癌占20%。而专治，即意味着肺癌外科教授收治的病人需90%以上使用外科治疗，而不允许10%比例做手术，90%做化疗，因为化疗是内科教授的分内之事。专病专研，即肺癌教授开展的临床研究应为肺癌方向。
“分工明确，各自有方向，才能将这个病种做大做强！同时，在开展临床研究时，医院非常鼓励专家们进行国际多中心临床研究，这是教授们提升国际影响力、展现实力的有效途径。” 何韵书记解释到。
专科实力的提升，不仅仅需要学习，还需要交流才能够与时俱进。中肿在国际交流合作中也进行了积极的努力，“绝不认认真真搞形式，扎扎实实走过场！”何韵书记介绍到，对于国际合作，中肿主要采取“送出去”与“引进来”人才战略。所谓送出去，即将年轻医生送到国外合作单位进行培养，如中肿的姐妹医院——美国M.D.安德森癌症中心。而“引进来”策略，除外人才引进，还充分利用国内丰富的病人资源，开展国际多中心临床研究和基础研究。而中肿参与的多项国际合作研究也多次改写了国际指南，在国际顶尖医学期刊上亦书写着中肿专家的浓墨重彩。
“提高国际影响力，光靠喊口号可不行，一定要有载体、有抓手。需沉下心实实在在做事情，落地落实，同时还需要创建新机制。”何韵书记说道，“机制和制度的落脚点是人和事——团结能人办大事，团结好人做实事，团结坏人不坏事！”
何韵书记指出，虽说在搭建良好的平台上，并不是每个人都能成才，也无所谓刻意培养谁。在团队搭建过程中，需要全方位、成体系的人才作队伍为支撑，而搭建时就会发现自身的优势在哪里，自身的的薄弱环节在哪里，从而有针对性地进行人才需求的策划。“专病团队有一个很好的体系包括‘三定’——定时、定点、定人开展MDT和‘五专’——专家、专病、专收、专治、专研，通过机制运作，可有效保证体系中的人才有新的提升。在良好的氛围中，人才可得到快速提升，这点很重要。”何韵书记中肯地说道。
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