「DRG实施以后，医保找你开会，要跑得比谁都快。」这是一家三甲医院临床科室主任的真实感受。自2021年初DRG开始在该院正式付费后，该科室第一个月就亏损了十多万。
这并非孤例。
医院亏损问题屡见报端。过去按项目付费下，每个医疗服务项目都是医院的收入。DRG/DIP支付方式改革下，过去的项目成为了如今的成本。
与此同时，带量采购和药品零差率等政策的实施，也给医院带来了更多压力。
「表面上零加成，但是医院还要为人员、物力、电力的投入和药品损耗买单。」河北医科大学第二医院副院长赵宗茂表示。
当亏损成为共同问题后，摆在院长和科主任眼前的难题是——如何在控制规模的前提下做好专科能力建设？
「亏损」和「发展」，一体两面，考验医院管理者们的智慧。2022年5月29日，2022健康界云峰会分论坛「心」领航 2 ：区域医疗中心建设「心」活力之圆桌派环节上，来自湖南、山东、河北、广东、陕西等地正在或即将实施DRG/DIP医保支付方式改革的医院管理者们「云」上相聚，共话医疗机构学科建设的「难」与「行」。
科室有盈有亏，有限的资源应该如何投入？
DRG/DIP医保支付方式改革下，科室必然有盈有亏。
科主任们往往担心，亏损是否会影响科室人员绩效评价、科室床位，继而影响科室规模乃至学科建设。
而在院长们眼中，这一现象背后还有更复杂的考量。
「有些科室业务含金量高，但绩效结余并不好。而有些科室业务含金量并不高，但绩效结余却非常好。」赵宗茂介绍。
作为医院管理者，如何在资源有限下精准投入？
赵宗茂认为，要从寻找学科提升收益最大化方面着手，思考如何在资源投入有限的情况下，获得最好的治疗效果、最好的业务发展和学科提升。
山东大学齐鲁医院（青岛）副院长孟祥水则给出了「指标决定发展」的答案。
「DRG/DIP下，专科如果老赔钱，发展是不能持续的。医院要根据指标决定科室的发展。」孟祥水认为，医院应当重点关注如下指标：临床专科病例数、病例分组、CMI值（病例组合指数值 ，用来评价不同医疗服务者之间收治病例的复杂程度）、平均住院日、次均费用。
孟祥水以本院正在实施的DRG为例介绍：
1、CMI值高、科室有盈余，是应当优先发展的重点科室。
2、CMI值高但亏损，这表明科室医疗技术还是不错的，应当重点扶持、优化科室的收费与支出。
3、CMI值低但是有结余，或许表明科室的技术含量有限，「这就要看医院的追求了，到底追求CMI值，还是追求高效益」。
4、CMI值低、又亏损的科室，「长期发展下来肯定还是亏损的，医院应当适度限制科室处于合适的规模」。
「通过重点科室标杆对比分析，加上医院服务能力、效率、费用质量等指标监测，再加之绩效手段，共同推进专科的发展。即便是劣势指标，通过绩效评价、指标的警告，也能做到有效整改。」孟祥水总结。
有些科室赔钱也要谋发展，为什么?
DRG/DIP鼓励体现医务人员技术劳务价值的医疗服务，推动合理用药，鼓励使用集采药。一些药品、耗材使用多的科室，更容易成为院内的「亏损科室」。
对于部分科室，管理者认为「赔钱也要做」。
但问题在于做哪些？怎么做？
广州医科大学附属第二医院副院长万新炉表示：「学科想要发展好，就得做分层的考核。」比如对基础常见病，一定要做好成本管控，做精细化管理。而对于新技术、疑难危重症、罕见病，包括医院发展中的限制性技术，一定要支持，要促发展。
如何才能做好专科发展？万新炉提出了两条建议：
第一，要对考核指标做重新界定。2022年，广州医科大学附属第二医院结合医保支付方式改革和国家绩效考核指标，设定了14项院内KPI指标，包括6项发展性指标，6项约束性指标。
指标对手术占比和手术例数做了限定，还同步考核卫生耗材消耗、每百元医疗服务收入等指标。指标考核沉淀为科主任的「责任状」，将作为科室年度考核的重要依据。
第二，指标确定后，紧抓医疗质量。万新炉认为，在DRG/DIP支付方式改革下，病案质量非常重要。对于编码不准确、漏编、临床诊断漏诊等行为，医院重点关注提升。
然而，还有一些现实的困境，困扰着管理者们。
湖南省人民医院院长谭李红表示，DRG/DIP支付方式改革、药品耗材零差率、带量采购下，如果一些新技术、新材料得不到应用，这对重点专科、重点学科的建设有挑战。
「光靠情怀，靠医院扶持，是走不远的。」
谭李红提出了一个设想：根据不同专科不同能力水平，实施差异化的收费方式。「这样可以让更多医院能够在现有条件下把专科水平提上去。否则可能会导致『永远是顶级医院在做顶级的事情』，其他医院就没机会提升技术。」
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